Nelle società familiari la governance comincia prima del Cda

Nelle imprese familiari il conflitto raramente scaturisce da un solo problema societario. Più spesso deriva dalla sovrapposizione dei ruoli: il socio è anche amministratore, il figlio è erede potenziale e collaboratore, il familiare non operativo resta portatore di aspettative economiche e patrimoniali. Quando questi piani non vengono distinti, decisioni che appartengono all’impresa finiscono per essere condizionate da dinamiche familiari e, specularmente, questioni della famiglia vengono trasferite negli organi societari.Il Consiglio di famiglia risponde a questa esigenza di separazione e coordinamento. Non sostituisce l’assemblea dei soci, il consiglio di amministrazione o l’amministratore unico, né dovrebbe trasformarsi in un centro decisionale parallelo. La sua funzione è diversa: offrire alla famiglia proprietaria una sede stabile nella quale elaborare orientamenti comuni sui temi che incidono sul rapporto tra famiglia e impresa.Il primo terreno è quello della continuità generazionale. Il Consiglio può contribuire a definire criteri trasparenti per l’ingresso dei familiari in azienda, requisiti di formazione ed esperienza, percorsi professionali e condizioni di accesso a incarichi gestionali. In questo modo il passaggio generazionale cessa di coincidere con la mera trasmissione delle partecipazioni e diventa un processo di preparazione alla responsabilità.Un secondo ambito riguarda il rapporto tra proprietà e lavoro. Essere membri della famiglia non...